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Cellule de crise Continuité d'activité : soyons réaliste !


Exercice obligé de tout PCA digne de ce nom, la cellule de crise est souvent l'objet de documents et de procédures épaisses.

Malheureusement la mise en scène que proposent ces procédures est très souvent infaisable et irréaliste. Les plans qu'elles prévoient - si elles en prévoient- inefficaces.

Il faut garder les pieds sur terre avec humilité...et se préparer tout de même !



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Ne rêvons pas

Nous avons quelquefois à faire à des responsables PCA qui imaginent la crise dans le meilleur des mondes.

La tendance est alors de penser que "tout ira bien" et que tout se déroulera correctement, ainsi dans cette vision idéale :

  • tous les membres de la cellule de crise savent qu'ils en font partie et savent où se rendre
  • il existe un (voire deux) locaux pour gérer la crise, situés dans les bureaux
  • les procédures aident à classer le sinistre (alerte rouge ? orange ?)
  • le PDG dirige la crise
  • la cellule de crise se constitue immédiatement après sinistre et prend très vite les choses en main
  • le sinistre est clair et net et indiscutable
  • tout le monde est présent et joignable
  • ce qu'il convient de faire est peu décrit (là nous sortons du rêve...) mais les dirigeants sauront s'en sortir
  • le responsable de tous les clients sera là
  • le directeur de la Com et le DRH seront présents
  • on pourra joindre très vite le directeur informatique et le directeur des moyens généraux
  • tout le monde sera dans la salle de crise très vite

Nous avons ainsi une description "facile" à mettre en oeuvre sur le papier.

Arrêtons de rêver et regardons la réalité, telle qu'elle pourra se produire !


La réalité ne se prête pas à un scénario idylique

Lorsque le sinistre se profile et que l'effet négatif des perturbations monte, il faut d'abord et avant tout s'assurer que les bons réflexes sont en place -sans cellule de crise évidemment.

Les personnes proches du sinistre doivent avoir le bon réflexe : en parler, escalader auprès du chef, éventuellement avoir un acte de réduction du sinistre (fermer la porte, saisir l'extincteur,...), bref suivre des consignes.

Si le mode de fonctionnement normal n'est plus possible, un responsable doit finir par s'en rendre compte et décider de passer en mode anormal, toute affaire cessante. Ce responsable en général, validera sa décision avec un collègue du même niveau.

On voit alors que la constitution de la cellule de crise n'est pas une affaire simple, ni rapide, en effet :

  • des membres supposés de la cellule sont absents (et leurs remplaçants ont démissionné il y a trois ans)
  • le PDG est dans l'avion pour New-York, mais on n'est pas sûr...
  • de plus ce PDG une fois contacté ne souhaitera pas gérer la crise mais "fait confiance à l'équipe"
  • la salle prévue pour gérer la crise est au 13 ème étage (l'ascenseur est en panne)
  • l'autre salle est à l'hôtel du coin, fermé pour travaux
  • pour l'évolution du sinistre, on ne sait pas trop si l'eau continue à monter ou si cela va rester limité, qui sait comment appeler Météo France ?
  • il faut lire 15 pages et répondre à 65 questions pour savoir si le sinistre est rouge ou orange
  • la DRH contactée par un responsable improvisé ne veut pas dire quelle position elle prend pour les personnels qui ne peuvent plus travailler ; mais elle veut être contactée dans tous les cas et interdit de dire quoi que ce soit...

En revanche, comme il y a eu des PCA informatiques mis en place, les équipes informatiques proposent déjà de basculer sur un site de secours et d'arrêter proprement certains équipements. Le PDG sait-il que cela existe ? pas sûr ! Le DSI n'est hélas pas dans la cellule de crise car il inspecte la salle (erreur classique).

De son côté, le gestionnaire des bureaux peut faire préparer quinze places de repli pour demain matin à l'autre bout de la ville dans une filiale.

On le voit, la réalité est un mélange d'inattendu implanifiable et de plans préparés qui sont pour partie exécutables. Il faut s'appuyer là dessus.


Restons les pieds sur terre

Si l'on devait donner quelques points importants pour gérer la crise :

Avoir une capacité de décision centralisée et reconnue, adaptée au contexte est une obligation. Cela commence vite avec une personne et s'élargit éventuellement après.

Avoir des responsables de Plans qui savent ce qui est prévu et peuvent l'exécuter à peu près est un idéal à atteindre ! Ces responsables vont s'occuper des moyens (IT, bureaux, etc.) sinistrés comme des moyens de secours. Ils ne seront pas forcément "dans la salle de crise" mais pourront y reporter. Les membres de la cellule doivent absolument connaître ces plans.

Concentrer sur un petit groupe les décisions à prendre en matière de RH, d'information du personnel ("qu'est-ce qu'on fait demain ?") et de communication des clients importants touchés : c'est très utile ! Il est très utile aussi d'avoir préparé quelques réponses à ces questions.

Avoir des managers qui traitent leurs personnels en pensant à la préservation de leur vie et leur mise en sécurité, avant la reprise d'activité est fondamental. Ils savent aussi qui reste (car personnel identifié comme clé ou indispensable), qui rentre chez lui avec un PC portable (préparé) et qui rentre sans rien.

En somme, il faut un noyau capable de décider sous stress et pouvant choisir entre quelques options préparées et réalistes avec des éléments de langage et de social préparés et valables.

Comme on ne sait pas exactement à l'avance tout ce qu'il y a à faire, il est bon de désigner à l'avance qui sera en charge de quoi (avec trois noms) sur les grands domaines que sont les moyens, les hommes, les clients et la responsabilité de l'entreprise.

Quelques check-lists pour essayer de penser à beaucoup de choses à la fois peuvent aider. Des procédures copieuses et des plans indéroulables sont rejetés, car impraticables.

Et enfin, avoir les moyens de communiquer malgré la crise : cela se prépare aussi.

PS : article écrit à partir de vécus clients réel !
Emmanuel Besluau
Vendredi 16 Septembre 2016

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