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Léo Apotheker à la tête d'HP : fin de saison pour le feuilleton de l'été


Notre feuilleton de la Silicon Valley est arrivé en fin de saison avec, comme il se doit, une surprise : l'arrivée de Léo Apotheker à la tête d'HP. Les réactions de bon nombre de commentateurs ont été perplexes ou épidermiques, voire violentes dans le cas de Joe Nocera, chroniqueur "omniscient" du NY Times.

Les premières réactions à chaud étant passées, nous nous hasardons à notre tour à quelques commentaires sur les messages véhiculés par cette nomination, dont certains sont (prudemment) optimistes.



Léo Apotheker à la tête d'HP : fin de saison pour le feuilleton de l'été
Le 4 octobre, le Conseil d’Administration de HP a annoncé avoir élu Léo Apotheker, ex-CEO de SAP, comme CEO et membre du Conseil. Il a également annoncé l’arrivée de Ray Lane, DG d'une société de capital-risque mais aussi ancien dirigeant d'Oracle, en qualité de "non-executive Chairman".

La nomination de Léo Apotheker a provoqué des réactions à chaud plutôt négatives. Les marchés financiers ont mal réagi, et l'action HP - déjà passablement touchée par les turbulences des mois précédents - a tout de suite accusé une baisse.

En effet, ce choix inattendu a laissé perplexe bon nombre de commentateurs. Après le psychodrame autour du départ forcé de Mark Hurd, "cost killer" sans scrupule mais également (selon eux) sans vision, ils s'attendaient, soit à une promotion interne pour rassurer le personnel déstabilisé, soit à la nomination d'une personnalité visionnaire, capable de relever les nouveau défis d'un marché encore en mutation rapide, y compris la nouvelle donne "grand public".

Dans un registre plus violent, Joe Nocera, chroniqueur "omniscient" du NY Times, a ressorti un vieux litige juridique entre SAP et Oracle autour de TomorrowNow (spécialiste de la maintenance tierce Oracle, acheté par SAP en 2005) pour lancer une attaque frontale contre Léo Apotheker et le Conseil d'HP. Ses accusations de manquements éthiques et d'hypocrisie - que nous trouvons nettement moins drôles que les histoires d'actrice de charme, de parachute doré, de grandes gueules et de guerre psychologique qui ont rythmé ce feuilleton - semblent fondées sur une méconnaissance profonde de l'industrie informatique et de l'état actuel de la jurisprudence. Nous en parlerons ailleurs plus tard.

C'est un tournant important pour HP, et nous allons à notre tour nous hasarder ici à un décryptage des messages implicites et à quelques commentaires, dont certains sont (prudemment) optimistes.

No "Imperial CEO"

Il s'agit d'un message extrêmement important. Dans une situation difficile, la tentation est toujours forte de faire appel à "un homme (ou femme) à cheval" et se ranger derrière lui. A son grand mérite, le Conseil d'HP n'a pas fait ce type de choix.

Des études universitaires très sérieuses ont pu tracer le "profil psychologique" typique d'un "Imperial CEO". C'est en général quelqu'un d'assez narcissique, dominateur et agressif, souvent bâtisseur d'empires et presque toujours focalisé sur son intérêt propre. Détail révélateur, il parle beaucoup ... et écoute peu les autres. (A titre anecdotique, notre étude préférée a établi une corrélation nette entre la fréquence du mot "je" dans les discours d'un dirigeant et le lancement d'OPA inamicales à prix bien excessif.) A la tête des entreprises, certains ont bien réussi (soit grâce à leurs propres mérites, soit par chance) tandis que bien d'autres ont échoué, en laissant derrière eux des dégats considérables.

De toute évidence, Léo Apotheker n'est pas dans cette catégorie, ce qui ne veut pas dire qu'il manque de testostérone. Comme disait un de nos confrères dans un anglais imagé et intraduisible, "Léo is tough as nails and eats glass for breakfast".

Trop souvent impatient, il a certainement fait quelques erreurs à la tête de SAP, notamment en négligeant parfois l'importance de l'adhésion interne. A son crédit, il l'a reconnu dans sa lettre au personnel lors de son départ. Néanmoins, c'est un homme ouvert, qui sait écouter les autres (un point capital) et qui (selon certains témoignages) est toujours prêt à donner une deuxième chance aux collaborateurs.

De plus, et au-delà des qualités propres du CEO, la nouvelle gouvernance d'entreprise mise en place est importante, renforcée par le choix de Ray Lane, un vétéran de haut niveau de l'industrie IT, comme Président du Conseil.

Ce refus d'un "Imperial CEO" a un corollaire : le Conseil d'Administration est aux commandes, ce qui est extrêmement sain. Dans l'univers des grandes entreprises, les exemples sont nombreux de désastres en grande partie liés à la démission morale d'un conseil face à un PDG tout puissant.

Depuis quelques mois, le Conseil d'HP a vécu une véritable tempête de feu, mais quelles que soient les critiques - trop politiquement correct, communication maladroite, mauvaise gestion contractuelle du départ de Mark Hurd, etc etc -, on ne peut pas nier que ce Conseil a su prendre ses responsabilités.

Donc, acte.

Cap sur les logiciels

Ce message a été retenu pour la plupart des observateurs, compte tenu des cursus de Léo Apotheker et Ray Lane, sachant que la société est aujourd'hui surtout un acteur au niveau des infrastructures, qui vend aux DSI voire aux responsables des opérations.

L’intérêt est multiple. Un virage par HP vers les logiciels, y compris les applications, lui permettrait :
-- d'élargir son portefeuille afin de pouvoir concrétiser son ambition (affichée) d'offrir du "one stop shopping" à ses clients
-- de se donner une certaine marge de manœuvre par rapport à son écosystème
-- de rééquilibrer son portefeuille vers des activités à plus forte marge
-- et enfin, de pouvoir accéder et vendre plus facilement aux métiers et aux Directions Générales chez les clients.

Réussir un tel virage serait tout sauf facile. Culturellement, HP est une boite d'ingénieurs, avec une forte compétence dans la vente des infrastructures. Réorienter les forces commerciales actuelles vers la vente des logiciels, surtout des applications, frôlerait l’impossible. Autant faire changer ses taches à un léopard.

De plus, dans certains segments clés du marché, les places sont en grande partie déjà prises. Oracle est clairement en tête dans le marché structurant des grands SGBD tandis que le marché - encore plus structurant pour les utilisateurs - des applications d'entreprise est largement dominé par SAP, suivi de loin par Oracle puis par quelques autres.

Le chantier serait donc difficile mais, pour une société avec les ressources d'HP, pas totalement impossible. Nous laissons tout de suite de coté l'hypothèse assez invraisemblable - mais régulièrement ressortie par certains - d'une acquisition de SAP. La valeur boursière de SAP représenterait un obstacle quasi infranchissable même pour HP, sans parler de toutes les difficultés d'intégration. De toute façon, rien ne prouve qu'une stratégie à la Oracle serait gagnante pour HP.

En revanche, d'autres options sont envisageables. Pour trouver sa place dans le marché, HP pourrait jouer une stratégie progressive et multi-niches, à la fois horizontale et verticale, avec des acquisitions relativement modestes et digérables à l'appui. Son acquisition récente de Fortify, spécialiste de la sécurité des applications, a bien renforcé le groupe dans ce domaine sensible. Certes, il s'agit dans ce cas de logiciels d'infrastructure, mais le même type de démarche pourrait s'appliquer au niveau des applications métiers.

Il y a aussi l'option - complémentaire - d'un renforcement dans les services, un domaine où Oracle n'est pas fort. (Ici, HP dispose déjà d'un actif important - HP Enterprise Services, issu de l'acquisition d'EDS, cantonné essentiellement dans les services d'infrastructure et d’externalisation - qui pourrait être mieux exploité.) IBM n'a pas eu besoin d'une grande suite d'applications d'entreprise pour monter vers les métiers et les opportunités applicatives. Sans imaginer un HP-GS, le groupe pourrait se développer davantage dans les services autour des niches horizontales et verticales choisies pour le logiciel. Bien entendu, HP aura aussi besoin d'une bonne gestion très attentive et dans la durée de son écosystème.

En tout état de cause, la volonté d'HP de monter dans les couches supérieures de valeur ajoutée prendra un temps significatif à se concrétiser dans les faits.

Priorité à la vente

Léo Apotheker est surtout un grand patron commercial. Sa nomination signale clairement une nécessité ressentie par le Conseil d'apporter au groupe une nouvelle dynamique de croissance, de préférence organique.

En Europe, Léo Apotheker a été nommé patron en 1995 des filiales françaises et belges de SAP, puis en 1997 de la région Europe Sud-Ouest et enfin de EMEA. Entre 2002 et 2007, il a dirigé "Global Customer Solutions Operations". A ces différents niveaux, il a fortement contribué sur le terrain à faire de SAP le leader mondial des applications d'entreprise.

Apprécié par les clients, il a toujours su parler avec eux de leurs problématiques "business", avec un talent reconnu pour expliquer les applications d'entreprise dans un langage pertinent pour les décideurs. On peut ajouter aussi qu'il a été très apprécié par les partenaires de SAP.

Allemand, vivant à Paris avec sa femme belge et parlant cinq langues, il est à l'aise dans plusieurs cultures, ce qui n'est pas sans importance dans une économie mondialisée dans laquelle les marchés émergents seront de plus en plus importants.

Encore une fois, la tâche ne sera pas facile. Parmi les obstacles on peut citer la répartition de la fonction commerciale et du marketing au-travers les différents "silos" de son organisation. HP n'a pas d'EVP Marketing et Sales. Il ne sera pas surprenant de voir dans quelques mois une modification de l'organisation dans ce sens, tournée vers les grands clients mais sans oublier l'écosystème - très important pour HP - des revendeurs et des prestataires.

Ci-dessus on a déjà évoqué la difficulté pour un acteur d'infrastructure comme HP d'accéder aux échelons supérieurs des entreprises clientes. On peut donc penser que bâtir ou renforcer des relations avec les décideurs du plus haut niveau chez les clients sera une priorité pour le nouveau CEO. D'ailleurs, à l'instar de Lou Gerstner lors de son arrivée chez IBM, il a tout intérêt à bien les écouter, pour comprendre ce qu'ils attendent vraiment d'HP et comment le groupe peut répondre.

Enfin, l'obstacle le plus important est certainement la culture encore pas assez commerciale de l'entreprise. Il faut la faire évoluer dans ce sens, tout en préservant - voire en relançant - la créativité technologique qui a fait la force du groupe. Une telle évolution prendra forcément du temps et surtout ne peut pas se faire sans l'adhésion du personnel, les hommes et les femmes de l'entreprise qui ont été, comme on sait, profondément déstabilisés.

Sur ces deux derniers points, nous avons vu un petit signe positif. Tout de suite après sa nomination à la tête d'HP, Léo Apotheker a annoncé qu'il partait dans une "tournée d'écoute" pendant deux mois.
Donald Callahan
Lundi 18 Octobre 2010

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