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Plans informatiques 2014-2016 en France : Services « offshore » en Inde

Par notre invitée, Marie-France Boulet, expert en externalisation « offshore »


Les achats de services informatiques vont-ils continuer à se déplacer vers l’Asie ou une tendance au retour vers l’Europe va-t-elle se dessiner ? Comment les DSI peuvent-ils assurer leurs dirigeants de la pertinence de leurs choix ? Quelles sont les bonnes questions à se poser avant de prendre des décisions portant sur plusieurs années ?



Plans informatiques 2014-2016 en France : Services « offshore » en Inde
Depuis une vingtaine d’années, les fournisseurs d’outsourcing, tout d’abord exclusivement américains, sont devenus internationaux. Le choix entre des solutions de « near, middle ou off » shoring est bien plus vaste en 2012.

En informatique, l’outsourcing est maintenant possible pour quasiment toutes les fonctions. Au début, il s’agissait surtout de gestion de centres de production, avec si possible les équipes de développement technique (support d’exploitation ou gestion de la production) et de bureautique.

Ensuite, une deuxième étape est apparue avec la TMA, puis les développements fonctionnels (développement d’applications par nature d’activité métier). En parallèle le développement de progiciels internationaux a connu un fort essor, y compris en Asie.

En même temps, le BPO de fonctions de back office, comme la production des feuilles de paie, la gestion des dossiers RH, la saisie des factures ou le traitement de la comptabilité, a également connu un fort essor, lorsque ces fonctions sont délocalisables dans des pays de main d’œuvre à bas coût.

Au cours des dix dernières années, les Directeurs financiers et les DSI ont expérimentés les « bons » et les « mauvais » aspects de l’outsourcing, suivant la nature des services concernés et le choix de la zone géographique. Ils ont notamment été confrontés aux nombreuses questions qui doivent être abordées avant de s’assurer d’un choix pérenne, notamment dans le cas plus complexe d’une solution off shore. Enfin la maturité de gouvernance des contrats offshore s’est également développée.

Cette série de trois articles a pour objectif de résumer l’expérience acquise auprès des entreprises ayant pratiqué l’offshoring d’outsourcing informatique ou de BPO depuis les années 2000 et de proposer une liste de questions à se poser s’appuyant sur cette expérience, pour faciliter la prise de décision.

Le premier article détaille le contexte des fournisseurs indiens, le deuxième article aborde le potentiel chinois et le dernier propose une dizaine de questions, fondées sur les expériences acquises, à se poser avant de prendre une décision d’offshoring.

Au cours des dix dernières années, les SSII Indiennes se sont développées à l’international

Au cours des années 1990, le monopole des grandes SSII était détenu sans conteste par les grands fournisseurs américains. IBM, HP devenu HP-EDS, Accenture et CSC avaient lancé le marché de l’outsourcing et les plus grands groupes internationaux avaient souscrit des contrats les engageant pour au moins 7 ans.

Au début des années 2000, les sociétés de services indiennes fondées sur un modèle de ressources humaines à faible coût, environ 4 fois moindre que celle des grands pays Européens ont commencé à signer des contrats de montants de plus en plus significatifs et ce, pour 7 ans minimum. Le mouvement vers l’est, commençait à apparaître.

Depuis dix ans, les indiens TCS, Wipro, Infosys, et HCL sont devenus des fournisseurs significatifs des grands groupes européens, banques-assurances et industriels. Ils ont vu leur valeur boursière exploser en 10 ans. Le marché indien de l’outsourcing a ainsi connu des taux de croissance de chiffre d’affaires de 20 à 30% par an depuis les années 2000.

Par exemple, Wipro est un fournisseur majeur de plusieurs grandes banques françaises en France. Sa filiale française dirigée par un français comptait mi 2011, 300 personnes, dont 80% de français. TCS a signé plusieurs contrats significatifs en Europe ces trois dernières années : En 2009, c’était la chambre de compensation de Londres qui lançait le développement de son nouveau système d’information à Bangalore et à Chennai. En 2010, c’était l’outsourcing mondial du back office de Deutsche Bank, pour la banque de détail qui était déplacé sur le progiciel Bancs à Bangalore. Après Bank of America, American Express, ou Hawai Airways qui avaient délocalisé leur informatique à Chennai, l’Europe suit depuis 3 ans la même tendance. La filiale française de TCS, dirigée par un indien, comptait 25 personnes fin 2009 et a vu ses effectifs multipliés par 2 en 2 ans.

Cette croissance des SSII Indiennes a été largement due à la disponibilité d’une large population d’informaticiens à des prix attractifs, issus des instituts technologiques du Sud de l’Inde. Le salaire d’un ingénieur débutant est d’environ 25 000 roupies par mois, soit 380 euros. Les SSII indiennes ont également investi en formation spécifique. Par exemple, Infosys a créé, non loin de Bangalore son propre campus de formation capable d’accueillir 27 000 étudiants chaque année (en 2 promotions de 6 mois chacune), pour compléter les formations trop académiques des instituts. TCS a créé son propre centre de formation à Chennai.

Mais les chiffres de croissance du dernier trimestre 2011 montrent quelques signes d’inflexion, en lien avec la crise d’abord américaine, puis européenne. Aucune des quatre SSII n’affiche cette année plus de 5 % de croissance. L’année dernière, le plus mauvais score était de 8,94 %, pour HCL. Pour Wipro, la croissance séquentielle au troisième trimestre 2011 est même négative, à -3,65 %. Côté bénéfice net, la situation n’est guère meilleure : ils reculent de plus de 6 % séquentiellement chez HCL et Wipro. En résumé, les beaux jours semblent terminés pour les SSII indiennes.

Il est important de noter, dans ce contexte, qu’Accenture garde une position mondiale dominante. Une explication pourrait être que c’est le premier fournisseur ayant un profil « global ». Il est capable sur un même projet de contrôler les compétences métier, l’informatique et les process et ce quel que soit le pays d’intervention. Il faut noter aussi que ses équipes en Inde sont en croissance régulière depuis 2005.

Un autre « business model » avec le développement des « Captives » en Inde, ou à Singapour

De nombreuses sociétés françaises ont investi dans des captives (filiales informatiques localisées en Inde) en Inde ou à Singapour, pour des fonctions non stratégiques, sans toutefois atteindre des volumes significatifs.

En général, un des principes fondamentaux de création d’une captive à l’est est le développement de l’activité de l’entreprise dans le pays. De surcroit, si cela apporte également l’occasion de bénéficier d’un centre informatique international à coût réduit, la captive atteint une taille significative. Dans le secteur bancaire, ces captives ont connu une croissance significative au cours des 5 dernières années. La société Générale possède une captive de 1 200 personnes à Bangalore, en croissance régulière depuis 3 ans, BNPP a également investi à Chennai, Axa, aussi, etc… CACIB a une captive à Singapour, pour le marché APAC. Souvent les prestations informatiques s’accompagnent de BPO de process de back-office.

Il faut noter que les captives ont du mal à recruter, car elles n’ont pas la préférence des meilleurs étudiants qui préfèrent les SSII, plus porteuses d’évolution de carrière rapide. Pour pallier ces carences, de nombreuses captives utilisent beaucoup de sous-traitance auprès des SSII locales, notamment pour bénéficier de profils expérimentés ou du savoir faire (procédures), dont ils manquent en interne. Sinon, ce savoir-faire doit provenir du Siège européen, mais à un coût de salaire européen, ce qui en réduit l’avantage financier.

Est-il possible d’en déduire que c’est une des raisons principales pour lesquelles les captives connaissent une faible croissance ? Le risque pour la société Mère européenne est faible, car en cas d’objectifs non atteints, elles sont revendues aux SSII locales. Par exemple, l’indien Cognizant, a annoncé le rachat en octobre 2009 des activités indiennes de la banque suisse UBS et reprend un effectif de 2 000 personnes.

Des difficultés caractéristiques de l’externalisation en Inde

Néanmoins l’expérience de la sous-traitance auprès des SSII indiennes (ou Captives en Inde) a mis en évidence des difficultés caractéristiques. En effet, il n’est pas toujours facile de travailler à distance avec des cultures différentes.

D’abord, leurs ressources humaines sont « limitées », en termes de quantité ou en termes de profils. En Inde, environ un million d’ingénieurs sont diplômés chaque année et se répartissent dans tous les secteurs, le high tech (salaire annuel de 8000$), l’industrie et les SSII indiennes (en concurrence avec IBM, Accenture et CSC). Il subsiste néanmoins une carence notable en profils expérimentés. Ils préfèrent en effet, partir travailler à l’étranger dès que cela leur est possible, c’est –à-dire lorsqu’ils affichent une expérience suffisante. Il est ainsi « facile » de trouver des développeurs java, mais plus difficile de trouver des chefs de projet expérimentés, des spécialistes Oracle de plus 3 ans d’ancienneté, des experts en automatisation de gestion de réseau, des architectes ou des experts en modèles de données. Dans ce contexte, plusieurs contrats n’ont pu être honorés avec le niveau de qualité négocié dans le contrat initial, par manque de ressources de profils clés.

Le taux de l’inflation en Inde est en croissance régulière. Il était en octobre dernier proche de 10% /an, après une année précédente avoisinant 14%. Depuis mars 2010, la Banque centrale indienne a relevé douze fois ses taux d'intérêt, c’est la plus longue période de resserrement monétaire en Inde depuis plus de dix ans. Cette tendance ne devrait pas s’inverser prochainement.

Le turn over des sociétés de service indiennes est en nette augmentation. Pour augmenter leurs salaires, les jeunes salariés indiens ne peuvent que changer de société en « traversant la rue » notamment à Bangalore, car leurs employeurs bloqués par des contrats à prix contrôlés sur plusieurs années et ne peuvent les augmenter sous peine de voir diminuer leurs marges. La principale conséquence de cette situation est l’impossibilité de respect des clauses du contrat initial, notamment si c’est un chef de projet clé qui quitte la société. Il sera remplacé par un profil de moindre expérience. Le projet connaitra des difficultés de qualité de service, en délais et en budget. Par exemple, Infosys a connu en 2010, un taux de départ de 17% et a recruté 25 000 ingénieurs. TCS également était proche de 18%.

La maîtrise de la langue anglaise (orale et écrite) des ingénieurs formés dans les universités indiennes du Sud est encore imparfaite au sein des populations techniques qui n’ont pas encore voyagé. Leur accent est très fort (r roulés, « s » difficiles à prononcer, etc …. Il est particulièrement difficile de faire travailler des équipes franco indiennes en réunions téléphoniques à cause de ces problèmes de langue. De nombreux centres de support téléphonique de Bangalore, pratiquent des tests avant l’embauche, mais ceux-ci sont insuffisants. Beaucoup de clients européens ont une image de mauvaise qualité de ces centres. L’écrit pose également des difficultés, notamment avec les multiples langues européennes. De nombreuses erreurs de traduction dans un contexte de BPO ont été constatées dans les sociétés, ainsi que dans l’enregistrement des valeurs car les chiffres sont souvent inversés, (ce n’est pas leur mode d’écriture natif). C’est une des raisons pour lesquelles la TMA (spécifications en anglais) est un succès. Le contenu fonctionnel est en général peu complexe et il n’est pas nécessaire d’avoir beaucoup de contacts oraux avec les utilisateurs pour détailler une fonction clé. L’écrit peut suffire pour 80% des échanges.

Les pratiques manageriales sont différentes des nôtres. La culture indienne est à l’opposé de la nôtre qui comporte un organigramme avec des responsabilités claires entre les managers sur plusieurs niveaux et des procédures à respecter, sous contrôle de la direction ad hoc. En Inde, le niveau managerial n-1 n’existe pas. Vu par le manager français du client, tous les problèmes sont reportés sur une seule personne qui n’ayant personne à qui déléguer se retrouve débordée. La polyvalence des tâches ne se pratique pas naturellement, il y a souvent dans une équipe un profil clé. Lorsqu’il est absent, car il ya beaucoup de jours fériés (fêtes religieuses) en Inde, toutes les décisions sont retardées. Des tentatives de mise en place de processus contrôle qualité sont en cours dans la plupart des grandes SSII, mais il subsiste encore de forts potentiels d’amélioration.

La culture religieuse locale influe sur la disponibilité des ressources. Les indiens, notamment dans le sud de l’Inde sont de religion Indu, polythéiste. De nombreuses fêtes religieuses, jours de travail chômés, ont pour conséquence de nombreux vendredis + we, à effectifs réduits. Si cela correspond à un pic d’activité en Europe, le risque de panne et d’augmentation du délai de résolution augmente.

La gouvernance représente un coût en augmentation, souvent non budgété initialement ou non comptabilisé dans les calculs de rentabilité des projets. Ainsi, le coût managerial en Europe pour assurer la planification des besoins et des ressources, le pilotage des projets et la relation avec les utilisateurs européens (réunions, compte rendus) doit être comptabilisé, dans un contexte de 5h30 en moyenne, de décalage horaire. Les coûts de déplacement en Inde 1 à 2 fois par mois des managers européens (en conséquence absent de leur poste et injoignables à cause du décalage horaire et des délais de transport (nombreux retards d’avion en Inde) doivent être ajoutés aux coûts de téléconférences des équipe, ainsi que ceux des outils de communication informatiques et standards communs.

Enfin, le risque géopolitique doit également être pris en compte. L’inde est un pays d’1,3 milliards d’habitants qui parlent 26 langues différents, ont 2 écritures très différentes et d’importantes différences culturelles entre le nord et le sud. Lorsque des manifestations se produisent, comme au printemps dernier, les consignes données aux salariés sont de rester chez eux. Ils n’ont alors que leur téléphone portable comme outil de travail, les nombreuses coupures d’électricité ne justifient pas l’investissement d’un PC au domicile.

En résumé, cette liste de points se traduit par des coûts cachés qu’il faut estimer pour chaque projet et ajouter au montant du contrat facturé, avant de le comparer à une solution concurrente. Egalement, suivant la nature des services concernés, le niveau de qualité attendu versus fourni doit être détaillé exhaustivement avant de s’engager auprès d’un fournisseur pour plusieurs années. Par exemple, les contrats de TMA sont plus faciles à délocaliser en Inde pour des spécifications en anglais, alors que le développement d’une plateforme métier nécessitant des compétences fonctionnelles de haut niveau sera plus risqué.

Conclusion

Face aux difficultés que nous avons évoquées, de nombreux groupes français ont été déçus par l'externalisation offshore avec des fournisseurs indiens. D'autres clients sont, dans l'ensemble, plutôt satisfaits. Incontestablement, l'Inde a encore des atouts importants dans ce marché, mais les clients potentiels ont tout intérêt à dresser un bilan économique très lucide de leur projet avant de s'engager.

Dans la suite de cette série, nous regarderons d'autres "destinations" possibles en offshore, en Asie et nous évoquerons également une tendance au retournement de situation en near shore ou en re-internalisation en France.

Un mot sur Marie-France Boulet

Notre expert invité, Marie-France, est une amie de Duquesne Group de longue date. Elle a 35 ans d’expérience professionnelle, principalement acquise selon 3 grands axes :

- En tant que conseil de dirigeants, notamment pour KPMG et Accenture, puis en tant qu’entrepreneur
- En tant que DSI de grands groupes internationaux, au sein de LVMH et du Groupe BIC
- En tant que Directeur Commercial de grands acteurs du service informatique, notamment Hewlett Packard et Tata Consultancy Services.


Cette expérience lui permet de partager avec nos lecteurs - aujourd’hui et dans les quelques semaines qui viennent - une synthèse des acteurs mondiaux de l’outsourcing (notamment en mode « offshore »), marché qu’elle côtoie depuis 20 ans au quotidien.

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Samedi 30 Novembre 2013

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