Acte premier : où Oracle apprend à faire fructifier une base installée…
Pendant longtemps Oracle se battait pour augmenter ses parts sur le marché des systèmes de gestion des bases de données (SGBD) : il lui fallait battre Sybase, IBM et Microsoft. Vu d’Oracle il s’agissait de prendre place chez l’utilisateur et de tout ramener à son SGBD. Le caractère d’Oracle était « data base centric » à cette époque. La base installée chez le client était celle de la concurrence et devait être remplacée. Stratégie de conquête !
Puis Oracle a racheté successivement PeopleSoft et Siebel afin de monter dans l’applicatif ; et là tout change ! La base installée n’est plus l’ennemi à faire disparaître mais devient une source de revenu ! C’est un changement de décor complet qui provoque une nouvelle attitude de la part d’Oracle : la base installée doit être respectée et peut servir de fondement à des évolutions douces, sources de revenus. Oracle qui par caractère vise la rentabilité, a donc appris à avoir une stratégie de foisonnement de base installée. En termes de choix d’évolution des produits, ce changement est fondamental !
En effet, il ne s’agit plus de courir en avant pour ajouter des fonctionnalités avant la concurrence : cette course inquiète la base installée si elle ne suit pas ses préoccupations. Un aspect important du décor apparaît alors : si la base installée est intéressante, alors il faut avancer à pas comptés pour la garder ; alors que si le système est interchangeable avec celui du concurrent, il faut être le meilleur pour gagner.
Puis Oracle a racheté successivement PeopleSoft et Siebel afin de monter dans l’applicatif ; et là tout change ! La base installée n’est plus l’ennemi à faire disparaître mais devient une source de revenu ! C’est un changement de décor complet qui provoque une nouvelle attitude de la part d’Oracle : la base installée doit être respectée et peut servir de fondement à des évolutions douces, sources de revenus. Oracle qui par caractère vise la rentabilité, a donc appris à avoir une stratégie de foisonnement de base installée. En termes de choix d’évolution des produits, ce changement est fondamental !
En effet, il ne s’agit plus de courir en avant pour ajouter des fonctionnalités avant la concurrence : cette course inquiète la base installée si elle ne suit pas ses préoccupations. Un aspect important du décor apparaît alors : si la base installée est intéressante, alors il faut avancer à pas comptés pour la garder ; alors que si le système est interchangeable avec celui du concurrent, il faut être le meilleur pour gagner.
Acte deux : quand IBM et HP finissent par suivre des chemins différents…
IBM et HP ont longtemps été considérés comme ayant des activités similaires : ils fabriquent et vendent des serveurs, des PC et du stockage, entre autre. Seulement voilà, IBM a cédé son activité PC à Lenovo et semble vouloir se dégager un peu des serveurs x-86 d’entrée de gamme. Résultat : au bout de quelques années IBM et HP ne se concurrencent plus que sur une portion assez faible de leur chiffre d’affaires (le rachat d’EDS par HP modifie un peu la donne, mais il s’agit d’un autre secteur, gardons cela pour plus tard dans un autre Cahier Duquesne).
IBM et HP font ainsi preuve de caractères fondamentalement différents : IBM est le spécialiste de l’avantage technologique différenciant mais propriétaire. Une bonne partie de sa base est techniquement captive et préfère tout de même rester avec un fournisseur solide et fiable. IBM joue donc une stratégie d’évolution régulière et planifiée à marge conservée et offre malgré tout à ses clients des améliorations du rapport prix/performance. HP, lui, est majoritairement agnostique, il intègre des processeurs et des systèmes réalisés par d’autres, offrant ainsi des produits dits « au standard du marché ». Il optimise sa logistique pour offrir un bon rapport prix performance, seul garant de son succès.
Voilà donc l’explication des mouvements constatés sur scène : IBM se désengage de tout ce qui de près ou de loin ressemble à du standard interchangeable à faible valeur ajoutée. HP au contraire en fait son fonds de commerce. Si le serveur x-86 monoprocesseur devient totalement interchangeable (on dit « commodity ») IBM va lâcher prise : il ne s’agit pas d’un changement de cap mais de l’application de sa règle de conduite.
IBM va donc toujours essayer d’ajouter un plus propriétaire et différenciant : dans le middleware, les outils ou dans des niches technologiques (octo-processeurs) ; autant d’aspects d’ailleurs qui n’intéressent évidemment pas HP qui y voit comme une intrusion du non-standard ! Si plus rien n’est possible en terme de valeur ajoutée maison, IBM cède l’activité. IBM considère alors forcément comme hautement stratégique tout ce qui permet de se différencier en étant propriétaire : les serveurs-lames qui sont propres aux constructeurs ne seront pas lâchés de si tôt. Ainsi donc, si IBM cédait une activité qu’il estime devenue « standard », il serait dans son rôle.
IBM et HP font ainsi preuve de caractères fondamentalement différents : IBM est le spécialiste de l’avantage technologique différenciant mais propriétaire. Une bonne partie de sa base est techniquement captive et préfère tout de même rester avec un fournisseur solide et fiable. IBM joue donc une stratégie d’évolution régulière et planifiée à marge conservée et offre malgré tout à ses clients des améliorations du rapport prix/performance. HP, lui, est majoritairement agnostique, il intègre des processeurs et des systèmes réalisés par d’autres, offrant ainsi des produits dits « au standard du marché ». Il optimise sa logistique pour offrir un bon rapport prix performance, seul garant de son succès.
Voilà donc l’explication des mouvements constatés sur scène : IBM se désengage de tout ce qui de près ou de loin ressemble à du standard interchangeable à faible valeur ajoutée. HP au contraire en fait son fonds de commerce. Si le serveur x-86 monoprocesseur devient totalement interchangeable (on dit « commodity ») IBM va lâcher prise : il ne s’agit pas d’un changement de cap mais de l’application de sa règle de conduite.
IBM va donc toujours essayer d’ajouter un plus propriétaire et différenciant : dans le middleware, les outils ou dans des niches technologiques (octo-processeurs) ; autant d’aspects d’ailleurs qui n’intéressent évidemment pas HP qui y voit comme une intrusion du non-standard ! Si plus rien n’est possible en terme de valeur ajoutée maison, IBM cède l’activité. IBM considère alors forcément comme hautement stratégique tout ce qui permet de se différencier en étant propriétaire : les serveurs-lames qui sont propres aux constructeurs ne seront pas lâchés de si tôt. Ainsi donc, si IBM cédait une activité qu’il estime devenue « standard », il serait dans son rôle.
Moralité
On retrouve finalement un décor similaire à celui d’Oracle vu au premier acte :
• sur le standard ou l’interchangeable : jouer la course au meilleur rapport prix/performance ;
• sur la base installée ou le propriétaire captif : jouer l’avantage différentiant avec marge et le faire évoluer à rythme régulier.
HP l’agnostique est majoritairement dans la première situation et IBM, qui croit en ses technologies, dans la deuxième. Oracle vient de passer de la première à la deuxième pour une bonne partie de son chiffre d’affaires, car il souhaite la rentabilité avant tout.
Le rideau tombe…
• sur le standard ou l’interchangeable : jouer la course au meilleur rapport prix/performance ;
• sur la base installée ou le propriétaire captif : jouer l’avantage différentiant avec marge et le faire évoluer à rythme régulier.
HP l’agnostique est majoritairement dans la première situation et IBM, qui croit en ses technologies, dans la deuxième. Oracle vient de passer de la première à la deuxième pour une bonne partie de son chiffre d’affaires, car il souhaite la rentabilité avant tout.
Le rideau tombe…
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